Стратегия передачи риска предусматривает. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Управление рисками проекта согласно РМВоК

Стратегия передачи риска предусматривает. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Риск — это неопределённое событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на проект. Как следует из определения, каждый ИТ проект — это один большой риск. Мы либо достигнем цель проекта, либо нет

Источник: https://lokhnin.com/project-risk-management

Планирование реагирования на риск

Стратегия передачи риска предусматривает. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Планирование реагирования на риски — это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействия риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Рис. 5.5. Планирование реагирования на риск

Нейтрализация (минимизация) риска

В системе мероприятий по обеспечению реализации инновационных проектов важное место принадлежит нейтрализации проектных рисков. Разработка мероприятий по нейтрализации проектных рисков охватывает следующие основные этапы.

1. Исследование факторов, влияющих на уровень проектных рисков предприятия. Такое исследование преследует цель выявить уровень управляемости отдельными видами проектных рисков, а также определить пути возможной нейтрализации их негативных последствий.

В процессе исследования отдельные факторы рассматриваются по каждому этапу осуществления проекта. Кроме того, в процессе исследования определяется чувствительность реагирования уровня финансового риска на изменение отдельных факторов.

  • 2. Установление предельно допустимого уровня рисков по отдельным операциям, связанных с реализацией проекта. Такой уровень устанавливается в разрезе отдельных видов операций с учетом соответствующего менталитета руководителей.
  • 3. Определение направлений нейтрализации негативных последствий отдельных видов проектных рисков. В системе менеджмента используется в этих целях два принципиальных направления — выбор внутренних механизмов их нейтрализации или внешнее страхование. Основная роль в нейтрализации проектных рисков принадлежит системе мероприятий, включаемых в первое направление.
  • 4. Выбор и использование внутренних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов проектных рисков. Эти механизмы избираются и осуществляются по каждому реализуемому проекту в рамках самого предприятия.

Система внутренних механизмов нейтрализации проектных рисков предусматривает использование следующих основных методов.

A. Избежание риска. Это направление нейтрализации проектных рисков является наиболее радикальным. Оно заключается в разработке таких мероприятий внутреннего характера, которые полностью исключают конкретный вид проектного риска. К числу основных из таких мер относятся:

  • • отказ от долгосрочных проектов;
  • • отказ от радикальных инноваций (применение только улучшающих инноваций);
  • • отказ от использования в высоких объемах заемного капитала.

Перечисленные и другие формы избежания проектных рисков, несмотря на свой радикализм в отвержении отдельных их видов, лишают предприятие дополнительных источников формирования прибыли, а соответственно, отрицательно влияют на темпы его экономического развития и эффективность использования собственного капитала.

Б. Лимитирование концентрации риска. Механизм лимитирования концентрации проектных рисков используется обычно по тем их видам, которые выходят за пределы допустимого их уровня, т.е.

по операциям, осуществляемым в зоне критического или катастрофического риска.

Такое лимитирование реализуется путем установления на предприятии соответствующих внутренних нормативов в процессе разработки инновационной политики.

B. Распределение рисков. Механизм этого направления нейтрализации проектных рисков основан на частичной их передаче партнерам по отдельным инновационным операциям.

При этом хозяйственным партнерам передается та часть проектных рисков предприятия, по которой они имеют больше возможностей нейтрализации их негативных последствий и располагают более эффективными способами внутренней страховой защиты.

В современной практике риск-менеджмента получили широкое распространение следующие основные направления распределения проектных рисков (их трансферта партнерам):

  • • распределение риска между участниками проекта;
  • • распределение риска между предприятием и поставщиками сырья и материалов;
  • • распределение риска между участниками лизинговой операции.

Степень распределения проектных рисков, а следовательно, и уровень нейтрализации их негативных финансовых последствий для предприятия является предметом его контрактных переговоров с партнерами, отражаемых согласованными с ними условиями соответствующих контрактов.

Г. Самострахование (внутреннее страхование). Механизм этого направления нейтрализации проектных рисков основан на резервировании предприятием части ресурсов, позволяющем преодолеть негативные последствия по тем операциям, по которым эти риски не связаны с действиями контрагентов. Основными формами этого направления нейтрализации проектных рисков являются:

  • • формирование резервного (страхового) фонда предприятия;
  • • формирование целевых резервных фондов;
  • • формирование резервных сумм финансовых ресурсов;
  • • нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

Используя этот механизм нейтрализации проектных рисков, необходимо иметь в виду, что страховые резервы во всех их формах, хотя и позволяют быстро возместить понесенные предприятием финансовые потери, однако «замораживают» использование достаточно ощутимого объема ресурсов предприятия. В результате этого снижается эффективность использования ресурсов и капитала предприятия, усиливается его зависимость от внешних источников формирования различного рода ресурсов.

Д. Прочие методы внутренней нейтрализации проектных рисков. К числу основных из таких методов, используемых предприятием, могут быть отнесены:

  • • получение от контрагентов определенных гарантий;
  • • сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

• обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по проектным рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

Выше были рассмотрены лишь основные внутренние механизмы нейтрализации проектных рисков. Они могут быть существенно дополнены с учетом специфики деятельности предприятия и конкретного вида инновационного проекта.

  • 5. Выбор форм и видов страхования отдельных видов проектных рисков. К их числу относятся наиболее сложные и опасные по своим последствиям проектные риски, не поддающиеся нейтрализации за счет внутренних ее механизмов.
  • 6. Оценка результативности нейтрализации проектных рисков. Система показателей результативности нейтрализации негативных последствий отдельных видов проектных рисков включает уровень нейтрализации возможных финансовых потерь, экономичность нейтрализации (соотнесение затрат на ее осуществление с размером возможных потерь) и др.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана, фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Рис. 5.6. Мониторинг и контроль

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Источник: https://bstudy.net/738114/ekonomika/planirovanie_reagirovaniya_risk

Стратегии реагирования на риск для позитивного риска

Стратегия передачи риска предусматривает. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Мы рассмотрели стратегии реагирования на риск для борьбы с негативным риском в другой статье. Отрицательные риски – это то, что в проекте могут возникнуть проблемы. Тем не менее, также возможно, чтобы риски были положительными. Да, действительно!

Мы склонны меньше думать о положительном риске в управлении проектами, возможно, потому, что члены команды, менеджеры и спонсоры проектов больше сосредотачиваются на том, что может пойти не так. Положительные риски – это ситуации, которые могут предоставить большие возможности, если вы будете эффективно использовать их.

Существуют также официальные стратегии управления для реагирования на позитивные риски. Это: Exploit, Share, Enhance and Accept. Давайте посмотрим на них более подробно.

Exploit

Эта стратегия реагирования старается убедиться в том, что риск случится, поэтому вы получаете ощутимую пользу от ситуации.

Простые способы сделать это могут заключаться в том, чтобы обучить команду, чтобы дать им дополнительные навыки или немного подправить свои результаты, чтобы они лучше реагировали на эту возможность.

Помните, что положительный риск не должен применяться только к тем продуктам, которые вы создаете. Он также может применяться к тому, как вы их создаете.

Хорошим примером этого является то, что кто-то из вашей команды придумает способ сократить временные рамки проекта на 10%, если вы внесете изменения в процесс управления проектами. Обучая людей новому процессу, вы можете увеличить вероятность того, что вы воспользуетесь возможностью доставить на 10% быстрее. Следить?

Трудно придумать, как можно использовать эту возможность, чтобы вы делали ситуацию.

Проведите некоторое время мозгового штурма, чтобы увидеть, что вы можете придумать.

Хорошим примером ответа «» является участие в торгах за работу. Вы можете обнаружить, что ваша ставка будет более успешной, если вы будете сотрудничать (например, совместно) с другой фирмой. Возможность (в данном случае выигрышная ставка) будет более вероятной, если вы будете работать в команде.

Другим примером может быть, если вы что-то строите, работая в партнерстве со специализированной фирмой для определенного компонента, может дать вам преимущество.

Улучшение

Усиление возможности может возникнуть, когда вы сосредоточитесь на причинах этой возможности. Другими словами, каковы факторы, которые приведут к этому положительному риску / возможности? Подумайте о том, как вы можете влиять на эти факторы. Это может быть связано с внедрением программных функций, чтобы сделать новый продукт более доступным или доступным.

Он полагается на способность эффективно формулировать то, что может вызвать благоприятную ситуацию, чтобы вы могли сфокусировать свои усилия соответствующим образом. Объедините всех в команде проекта, чтобы придумать идеи – вам будет легче разобраться, как лучше всего реагировать на ситуацию, так как положительные стратегии реагирования на риск могут быть трудными для того, чтобы окунуться!

Принять

Как и выше, это ответ «ничего не делать». Это совершенно правильный ответ, но тот, который может потребовать немного разъяснения для вашего спонсора проекта. Это просто означает, что вы соглашаетесь с тем, что эта возможность наступит, или это не так. Вы ничего не делаете, чтобы влиять на него в любом случае, и вы не ставите никаких планов по его устранению.

Наиболее вероятные ситуации для использования этого подхода заключаются в следующем:

  • Если действия будут слишком дорогостоящими в том плане, в котором вы могли бы вернуться, если бы такая возможность произошла.
  • При принятии мер непропорционально с точки зрения работы: слишком много усилий, чтобы привести планы в действие, исходя из вероятности возникновения риска.

Могут быть и другие ситуации, когда вы предпочитаете ничего не делать. Пока вы принимаете этот вариант как рассматриваемый подход, а не потому, что вы просто не решаетесь принять решение, тогда все в порядке.

Разговор о положительном риске

В большинстве случаев управление рисками сосредоточено на попытке избежать ситуаций, которые могут быть плохими для вашего проекта. Вот почему может быть сложно заставить людей задуматься о том, что может пойти правильно, и как в этих случаях вы собираетесь извлечь выгоду из этой ситуации и максимально использовать ее.

Используйте свои собрания Совета проектов в качестве отправной точки для такого обсуждения.

В зависимости от того, какая из этих стратегий положительного ответа на риск вы выберете, ваша стратегия реагирования на риск должна быть указана в вашем регистре риска (вместе с другими данными для вашего регистра риска). Получите шаблон регистрации свободного риска.

Источник: https://ru.routestofinance.com/risk-response-strategies-for-positive-risk

Какие использовать методы реагирования на риски в управлении проектами — Трюки и приемы в Microsoft Excel

Стратегия передачи риска предусматривает. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Существует много разных методов реагирования на риски, в том числе таких, как принятие, перенос, избежание, смягчение, планирование мер на случай возникновения ситуации, обусловленной соответствующим риском, и обход. Каждому из этих методов присущи свои достоинства и недостатки.

Как правило, каждый риск требует особого подхода и метода реагирования, хотя наличие плана на случай возникновения ситуации, обусловленной соответствующим риском, в дополнение к стратегии реагирования на риски является вполне приемлемым подходом для рисков с высокой вероятностью и значительным влиянием.

Ниже мы рассмотрим каждый из этих методов.

Принятие

Сущность стратегии принятия должна быть понятна из самого названия. Вместо того чтобы составлять тот или иной план реагирования, команда соглашается принять последствия события, обусловленного соответствующим риском, если это событие действительно произойдет.

Причиной, в силу которой вы можете выбрать именно эту стратегию для риска с высокой вероятностью и значительным влиянием, может быть то обстоятельство, что последствия данного риска являются благоприятными для исполнителей проекта.

Причиной выбора стратегии принятия может оказаться и невозможность планирования или определения адекватной реакции на наличие соответствующего риска. Не следует, однако, во всех случаях искать именно такое объяснение своей неспособности (или нежелания) разрабатывать план реагирования на риск.

Команда должна сделать все, что от нее зависит, для выработки надлежащего плана реагирования на риск.

Занимаясь реализацией проекта St.

Movie, мы могли бы выбрать вариант принятия риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку» или стратегию переноса (о ней речь пойдет далее), но, по правде говоря, если в силу тех или иных причин нам не удастся к запланированному сроку заключить договор с компанией-перевозчиком, то вряд ли можно будет что-либо сделать для исправления ситуации. (Разве что работники нашей компании станут самостоятельно грузить имущество, подлежащее перевозке, на добытые ими по случаю транспортные средства; впрочем, в этом случае возникнут другие риски, не говоря уже о проблемах, связанных с дополнительными выплатами работникам нашей организации.)

Перенос

Этот метод предполагает перенос риска и его последствий на какую-либо третью сторону. Классическим примером переноса риска является страхование. Многие из нас покупают полисы страхования личного имущества на случай пожара, воровства и прочих бедствий, которые угрожают нашему личному имуществу.

В случае наступления страхового события страховая компания возмещает часть стоимости пострадавшего имущества, что дает нам возможность приобрести новые вещи взамен пропавших.

В этом случае риск не уменьшается, он просто переносится на кого-то другого (или другую организацию), кто берет на себя ответственность за наступление события, обусловленного соответствующим риском, а также за последствия этого события.

Данная стратегия влечет за собой определенные издержки. Это обстоятельство обязательно следует принимать во внимание при составлении бюджета проекта.

Вообще говоря, при составлении бюджета проекта следует иметь в виду все стратегии реагирования на риски, поскольку многие из них могут предполагать использование дополнительных ресурсов (помимо планов обычных действий, связанных с реализацией проекта). При реализации проекта St.

Movie можно было бы выбрать именно такую стратегию в отношении риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку». Но если подходить к этой проблеме реалистично, то единственное, на что можно рассчитывать в данном случае, это возмещение денежного ущерба.

Если договор с компанией-перевозчиком не будет заключен к запланированному сроку, то переезд не состоится. Именно поэтому в данном случае и принятие, и перенос являются приемлемыми стратегиями.

Эта же стратегия подошла бы и в отношении риска «Неправильный выбор стабилизаторов электропитания». Если бы команда, занимающаяся реализацией проекта St.

Movie, заключила договор подряда на выполнение этой задачи с какой-либо третьей стороной, и в этом договоре было четко указано, что именно эта сторона несет всю ответственность за правильный выбор стабилизаторов электропитания, а также за решение всех проблем, связанных с неправильным выбором этих устройств, тогда весь этот риск взяла бы на себя третья сторона, а не данная организация.

Избежание

Стратегия избежания риска заключается в устранении причины риска или изменении плана проекта таким образом, чтобы можно было защитить проект от последствий данного риска, то есть, по сути, избежать его. В случае проекта St. Movie мы могли бы воспользоваться стратегией избежания в отношении риска «В формулировке масштаба проекта не детализируются все требования».

Задокументировав надлежащим образом все требования и обеспечив четкое отслеживание и контроль изменений в масштабе проекта в течение всего времени выполнения данного проекта, можно было бы избежать этого риска.

Для избежания рисков можно принимать и другие меры, например совершенствование коммуникаций, выделение для проекта дополнительных ресурсов, уточнение масштаба проекта и т.д.

Смягчение

Смятение риска предполагает снижение вероятности возникновения события, обусловленного данным риском, а также снижение влияния данного риска до приемлемого уровня.

Своевременное принятие мер, направленных на смягчение возможных последствий события, обусловленного данным риском, как правило, обходится дешевле, чем «расхлебывание» этих последствий после того, как указанное событие станет свершившимся фактом.

Например, выполнение надлежащего тестирования серверов в центре обработки данных по проекту St. Movie позволит сократить до минимума простои.

Эту стратегию можно использовать в отношении риска «Неспособность телекоммуникационной компании обеспечить к запланированному сроку прокладку кабелей связи в новом здании», удостоверившись в том, что телекоммуникационная компания сможет выполнить указанные работы в установленные сроки еще до того, как будет подписан договор аренды здания на улице St. Movie. Эту стратегию можно также использовать в отношении риска «Невозможность заключить договор с компанией-перевозчиком к запланированному сроку», заблаговременно удостоверившись в том, что мы выбрали надежного и опытного перевозчика (для этого, возможно, понадобится получить рекомендации от компаний, которые уже пользовались его услугами).

Источник: http://excelexpert.ru/kakie-ispolzovat-metody-reagirovaniya-na-riski-v-upravlenii-proektami

Управление рисками проекта. Как предусмотреть риски проекта

Стратегия передачи риска предусматривает. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта

Согласно методологии PMBook и здравому смыслу, основной целью управления рисками является сохранение баланса и удержание проекта в рамках треугольника Цена-Время-Качество или, другими словами, не превысить бюджет, срок реализации и предоставить должное качество, оговоренное с внешним или внутренним заказчиком, по продукту или предоставляемой услуге.

Используйте пошаговые руководства:

Риск – это вероятностное событие, которое может оказать положительный или отрицательный эффект на проект. Вероятностный характер рисков означает возможность как их срабатывания, так и не срабатывания.

Если мы имеем иную информацию и можем с большой долей уверенности говорить о наступлении риска, его следует уже закладывать в ресурсы проекта.

При планировании рисков проектов мы стремимся снизить вероятность наступления отрицательных событий и повысить шансы наступления положительных.

Управление рисками проекта представляет собой комплекс мер, направленных на выявление, выработки стратегии реагирования и мер защиты от риска (или увеличения шансов его наступления при рисках с положительным эффектом).

В идеале, в рамках компаний, которые выстроены на принципах проектного управления, существует общая методология работы с рисками проектов. В нашей компании такая методология, помимо общих ключевых этапов работы с рисками, предполагает выделение разных типов проектов и специфических, свойственных только им, рисков.

Но в нашем случае это стало возможным после скрупулезного сбора, анализа и обобщения полученных в ходе реализации результатов.  

См. также про гибкую методологию разработки Agile.

Методология управления рисками проекта

В целом общий костяк методологии управления рисками удобно свести к формату, предложенному PMI, и выделить следующие шаги.

Идентификация (выявление) рисков на стадии планирования проекта

Когда у нас уже есть план-график, в идеале устав проекта, спланированы бюджет и команда, необходимо проверить все это на «стрессоустойчивость».

Задача решается достаточно эффективно через мозговые штурмы, интервью с заказчиками и обращение к опыту участия в схожих проектах. Рекомендуется выделять максимально все гипотетически возможные риски.

Их оценку и влияние на проект мы будем оценивать на втором шаге. Лучше оформлять риски в формате таблиц Excel, с тем, чтобы их было удобно обрабатывать в дальнейшем.

Качественный анализ рисков проекта

На этом этапе проводит субъективная оценка рисков проекта: мы оцениваем, насколько вероятно наступление каждого риска из приведенного перечня и степень его влияния на проект – это самый распространенный вариант для быстрой классификации описанных рисков (risk ranking –RR).

RR = вероятность риска Х степень влияния риска

Вероятность может быть – низкая, средняя, высокая.

Влияние на проект, аналогично  – низкое, среднее, высокое.

Разумеется, в дальнейшем для проработки мы оставляем только те риски, которые входят в категорию высоковероятных и имеющих высокое влияние на проект или высокий risk ranking.

Под них на следующих шагах мы готовим программу мер предупреждения и выбираем стратегию реагирования. Самое важное здесь – принять решение по поводу пороговых значений или на каком уровне остановить проработку рисков.

Здесь сложно дать рекомендации, так как каждый проект уникален. Во многом решение данного вопроса зависит от опытности и квалификации менеджера проекта.

В отношении выявленных рисков мы также можем провести количественный анализ через сбор экспертных мнений или оценку стоимости риска. Но так как это достаточно трудозатратные методы, имеет смысл применять их только при работе со «значимыми» рисками.

План реагирования на непредвиденные ситуации

Определив самые значимые для реализации проекта риски, мы отвечаем для себя на два вопроса:

  1. Как изменить уровень риска? – contingency plan или план реагирования на непредвиденные ситуации.
  2. Как реагировать если риск сработает? – fallback plan или план отступления.

Прорабатывая план реагирования на непредвиденные ситуации, мы выбираем стратегию, которая с нашей точки зрения будет наиболее эффективна в каждом конкретном случае, при работе с каждым конкретным риском. 

Кратко приведем примеры возможных стратегий:

  • нивелирование/использование – устраняем саму причину риска;
  • ослабление/усиление – меняем вероятность наступления риска;
  • перенос/разделение – перекладываем или отдаем часть риска третьей стороне (страховая компания);
  • принятие – принимаем риск, пассивная стратегия. 

Немаловажным на данном шаге является определение так называемого хозяина риска – лица, которое будет отвечать и отслеживать данный риск, а также реализовывать план реагирования и план отступления. Обычно такими хозяевами становятся специалисты, которые напрямую связаны с данным риском или узнают о его срабатывании самыми первыми.

Важно настроить систему ответственных за риски таким образом, чтобы максимально быстро выявлять их появление, но при этом обеспечить, чтобы вся информация стекалась к менеджеру проекта.

В работе с рисками также важно устанавливать «триггеры риска» (критерии при которых мы считаем, что риск сработал) – это позволит хозяевам риска четко понимать и оценивать их статусы.

План отступления реализуется хозяином риска в случае провала первого плана.  При его разработке мы уже отвечаем на вопрос «что делать когда риск произойдет…». Мы простраиваем реалистичные гипотезы и обсуждаем возможные сценарии развития событий.

Настройка планов и формирование резервов

Проведенная до этого момента работа по формированию планов действий показала нам какие изменения потребуются в случае срабатывания того или иного риска.

Иногда речь идет только о сроках или замене специалиста, что может и не повлечь серьезных увеличений бюджета проекта (хотя в консалтинге, к примеру, это напрямую влияет), но ряд изменений в проекте может потребовать серьезных затрат. Именно эти затраты важно заложить в резерве на проект. 

Таким образом, по итогам проделанной работы мы получаем реестр рисков, ответственных за них участников проекта и наш план действий по предотвращению и работе со сработавшими рисками.

Методология не является уникальной – такой ее делает ваша компания и менеджеры проектов, преломляя через свой опыт и знания, но она работает и позволяет начать выстраивать систему управления рисками и минимизировать риски компании при реализации проектов. 

Источник: https://www.fd.ru/articles/158471-riski-proekta-kak-predusmotret-i-upravlyat-qqq-17-m2

Юрист на связи
Добавить комментарий