Две конкурирующие фирмы. Две стратегии конкурентных преимуществ компании

Конкурентные маркетинговые стратегии

Две конкурирующие фирмы. Две стратегии конкурентных преимуществ компании

Определение 1

Под конкурентной маркетинговой стратегией (стратегией конкурентной борьбы) принято понимать стратегию маркетинговой деятельности фирмы в условиях рынка. Как правило, она выражается в стремлении компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли, где сражаются соперники.

Так или иначе, конкурентная маркетинговая стратегия направлена на достижение устойчивой и выгодной позиции, которая позволит компании противостоять напору сил, определяющих конкурентную борьбу в отрасли. В основе ее разработки и выбора лежит определение конкурентных преимуществ бизнеса.

Определение 2

Конкурентные преимущества – это характеристики и свойства товара (услуги), которые создают для фирмы определенное превосходство над конкурентами, а для потребителей обеспечивают оптимальное сочетание потребительских характеристик товара.

Конкурентные преимущества помогают фирме стать узнаваемой на рынке и защищают ее от воздействия конкурентных сил. Они не всегда могут быть очевидны, но обязательно должны находить реальное воплощение в продукции фирме, цене, качестве обслуживание, а также иных показателях деятельности фирмы, а также восприниматься потребителем. Так или иначе, все они делятся на две группы:

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

  • внешние конкурентные преимущества;
  • внутренние конкурентные преимущества.

Первые сводятся к более высокой «производительности», обеспечивающей фирме более высокую рентабельность, устойчивость по отношению к снижению отпускных цен и конкуренции в целом. Вторые же достигаются и реализуются персоналом внутри организации. В конечном счете, они позволяют добиться более низкого уровня себестоимости, нежели у прямых конкурентов.

Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у компании потенциальных возможностей быть лучше своих конкурентов. Однако, несмотря на то, что у каждой фирмы в сравнении с конкурентами найдется большое число сильных и слабых сторон, все они могут обладать, как правило, лишь двумя видами конкурентных преимуществ (рисунок 1).

Рисунок 1. Основные виды конкурентных преимуществ. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Опираясь на конкурентные преимущества бизнеса, конкурентная маркетинговая стратегия нацелена на то, чтобы добиться выгодной и устойчивой позиции, которая позволит организации противостоять напору конкурентных сил, определяющих конкурентную борьбу в отрасли.

Базовые виды конкурентных маркетинговых стратегий

Согласно классическому подходу принято считать, что выбор конкурентной маркетинговой стратегии фирмы определяется двумя основополагающими моментами: привлекательностью отрасли и факторами, ее определяющими с одной стороны, и факторами, определяющими относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли – с другой. В совокупности с двумя базовыми видами конкурентных преимуществ они образуют три основных вида конкурентных маркетинговых стратегий (рисунок 2).

Рисунок 2. Базовые виды конкурентных маркетинговых стратегий. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Стратегия преимущества в издержках связана с возможностью компании достигнуть наиболее низкого в сравнении с конкурентами уровня затрат. Иначе говоря, она предполагает установление низких отпускных цен на продукцию и привлечение тем самым большого числа покупателей.

Стратегия фокусирования связана с сосредоточением всех усилий фирмы на географическом рыночном сегменте, определенной группе потребителей или типе продукта.

В частности, речь идет о создании продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка.

Как правило, ее использование позволяет компании добиваться лучших результатов в достижении узконаправленной цели по сравнению со своими конкурентами.

Стратегия дифференциация предполагает создание уникального для отрасли товара либо услуги. Использование данной стратегии связано с наделением продукции фирмы уникальными свойствами, которые наиболее важны для целевой аудитории.

Поскольку ценность продукта в глазах потребителя в данном случае растет, компания может назначать более высокую цену за свой товар.

Отличия и уникальность свойств обеспечивают защиту товара от давления со стороны товаров-заменителей и прямого конкурентного соперничества с одной стороны, и создают лояльность потребителей к бренду, понижая их чувствительность к цене – с другой.

Каждая из этих конкурентных маркетинговых стратегий имеет свои преимущества и недостатки.

Их особенности определяются конкурентными преимуществами бизнеса, с одной строены, и особенностями продвижения – с другой.

Так или иначе, их принято считать базовыми, а сам подход к их классификации – классическим. Тем не менее, существуют и иные виды реализации конкурентных стратегий маркетинга. Рассмотрим их более подробно.

Прочие виды конкурентных маркетинговых стратегий

Вся совокупность конкурентных маркетинговых стратегий, согласно Ф. Котлеру, Дж. Трайту и Э. Райсу, может быть разделена на шесть видов:

  • наступательные стратегии;
  • оборонительные стратегии;
  • стратегия ответного удара;
  • стратегия подражания;
  • стратегия дзюдо;
  • стратегия отступления.

Наступательные стратегии предполагают необходимость активизации маркетинговой деятельности фирмы в борьбе за рынки сбыта. Чаще всего они используются претендентами на лидерство. Данная группа включает в себя несколько подвидов конкурентных маркетинговых стратегий, а именно фронтальную и фланговую атаки, атаку с окружением, обходную и партизанскую атаки.

Основными целями оборонительных конкурентных маркетинговых стратегий считается предохранение бизнеса от выхода на рынок новых игроков, его защиту от посягательств со стороны конкурентов и недопущение укрепления рыночных позиций новых претендентов на лидерство. Основными подвидами данной группы стратегий считаются различные виды обороны – позиционная, мобильная, сжимающаяся, упреждающая, фланговая, оборона с контрнаступлением.

Стратегия ответного удара предполагает информирование конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа.

Стратегия подражания ориентировано на следование за рыночным лидером, при условии воздержания от рискованных решений и сохранении имеющейся рыночной доли.

В основе стратегии дзюдо лежит избегание прямого столкновения с конкурентами и использование их сильных сторон против них же самих. Она может носить как наступательный, так и оборонительный характер.

Наконец, стратегия отступления основана на ликвидации и сворачивании бизнеса. Как правило, она связана с сокращением в максимально короткие сроки доли рынка в целях наращивания прибыли.

Источник: https://spravochnick.ru/marketing/marketingovaya_strategiya/konkurentnye_marketingovye_strategii/

Конкурентные стратегии 2

Две конкурирующие фирмы. Две стратегии конкурентных преимуществ компании

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..3

Глава 1. ……………………………………………………………………………………6

1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру………………………………………………6

1.2.Выбор базовой стратегии конкуренции …………………………………………..10

Глава 2 ………………………………… …………………………………………………..13

2.1.Модель М. Портера, модель “продукт => рынок” и Модель “доля рынка => рост рынка”…………………………………………………………………………………….13

2.2.Модель “привлекательность рынка => преимущества в конкуренции”, стратегия внедрения новшеств и стратегия немедленного реагирования на потребности рынка …………………………………………………………………………………………….20

Заключение……………………………………………………………………………….25

Глоссарий…………………………………………………………………………………27

Список использованных источников ………………………………………………….31

Приложения………………………………………………………………………………32

Введение

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ.

Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Эта работа о том, как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым.

Она отражает растущую уверенность в том, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений является установление связи между разработкой стратегии и ее воплощением.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены.

Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества — тема абсолютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными.

В этой работе представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного преимущества.

Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным образом на формирование излагаемых здесь стратегий.

Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каждый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна.

Конкуренция[1] — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют.

Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании.

Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию.

Стоимость — это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену.

Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует.

Взаимосвязи между бизнес-единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии.

Глава 1

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары; угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; воздействию продавцов (поставщиков); воздействию покупателей (клиентов). 1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: • экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

• дифференциация[2] продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями

(например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов – Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок); • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль; • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.; • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения компания ” Эппл ” не смогла обширно внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок; • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков. 2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с невысоким уровнем холестерина. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимательность покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов – сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий; • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками; • улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара. 3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: • большое число конкурентов; • однородность выпускаемых товаров; • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты; • высокие выходные барьеры (когда компания не может вылезти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей). Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает компания. Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию. Коммутанты (серые мыши) – маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары- подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на иной. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, более того не называют характер своей деятельности (что, хотя вообще-то, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую вероятность получения прибыли. Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия – основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий. Виоленты (слоны, львы – в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия – невысокие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей. Эксплеренты (скорее всего, мотыльки – почти эфемерные создания) – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более действенно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. 4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут: • повышать цену на свои товары; • снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется: • наличием крупных компаний-поставщиков; • отсутствием заменителей поставляемых товаров; • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, – один из неглавных заказчиков; • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции. 5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается: • в давлении на стоимость в целях их снижения; • в требованиях более высокого качества; • в требованиях лучшего обслуживания; • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов товарищ с другом. Сила покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей; других факторов.

скачать за 75 руб

после оплаты нажмите на кнопку “Вернуться на сайт” – документ будет скачан автоматически
Скачанный документ будет содержать только материал уже воспроизведенный на сайте.

Источник: https://mirznanii.com/a/143894/konkurentnye-strategii-2

Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру

Две конкурирующие фирмы. Две стратегии конкурентных преимуществ компании

“Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише” — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции.

На протяжении всей своей профессиональной деятельности Майкл Портер занимался систематизацией моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Три базовых стратегии

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса.

Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты.

Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Размер рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).

Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или преимущество в продукте.

На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация, специализация.

  • Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
  • Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
  • Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Описание каждой из этих стратегий представлено в следующих разделах.

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара.

Не бывает “серединных” стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — “застревает посередине”, работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации.

Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли.

Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

ПоследовательностьОписание этапа
Шаг первыйПринять фундаментальное решение и выбрать одно из направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых сторонах продукта
Шаг второйРазработать устойчивое конкурентное преимущество или УТП продукта, которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
Шаг третийОпределить ключевых конкурентов, у которых планируется отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании; и сформировать план тактических действий для повышения конкурентоспособности бизнеса.

Конкурентная стратегия лидерства в продукте

Конкурентная стратегия дифференциации по Портеру или стратегия дифференцированного маркетинга означает создание уникального товара или услуги, совершенствование обычного стандартизированного товара с целью продажи его по более высокой цене и получении более высокой нормы прибыли.

Стратегия дифференцированного маркетинга является эффективным методом достижения конкурентного преимущества на рынке, является самой распространенной стратегией конкуренции и позволяет обеспечить долгосрочный прибыльный рост.

Используя стратегию дифференциации, компания наделяет свой товар уникальными свойствами, которые важны для целевой аудитории, а значит позволяют назначать более высокую цену за продукт.

Отличие и уникальность в свойствах защищает товар от прямого конкурентного соперничества и от давления со стороны товаров-заменителей, а также создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене.

Стратегия лидерства в продукте требует наличия уникальных свойств продукта, высокой квалификации трудовых ресурсов (маркетинга, исследователей, разработчиков), возможности создания репутации высокого качества товара, возможности защиты созданного конкурентного преимущества товара (патенты). Стратегия дифференциации может требовать высоких инвестиций, которые необходимы для разработки уникальных свойств, а также для донесения данных свойств товара до целевого рынка (прямой рекламы продукта).

Преимущество стратегии дифференцированного маркетинга в том, что она позволяет продавать товар дороже цены обычного товара, позволяет уйти от прямой конкуренции и снизить негативное влияние на продажи компании лидеров рынка. Стратегия может сформировать высокую лояльность и приверженность к бренду, если компания найдет значимые преимущества для товара и правильно построит ассортимент.

На практике выделяют следующие риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

  • возможна значимая разница в ценах, которая отпугнет целевых потребителей даже при наличий уникальных свойств продукта;
  • потеря уникальности товара по причине быстрого копирования уникальных свойства более дешевыми субститутами;

Стратегия дифференциации используется на насыщенном рынке компаниями, имеющими возможности к высокому уровню инвестиций в рекламу для построения осведомленности об уникальных свойствах продукта.

Используя стратегию дифференциации не следует рассчитывать на низкую себестоимость товара: она будет скорее всего выше среднего показателя по рынку, но зато следует рассчитывать на возможность установления более высокой цены на продукт.

Рассмотрим использование дифференцированного маркетинга на примере рынка шампуней: Head&Shoulders заявляет о том, что он специализируется на лечении перхоти; Fructis направлен на укрепление волос; Shamtu на создание объема; Dove на питание и восстановление; Timotey на пользу натуральных ингридиентов и т.п. Каждая из этих компаний стремиться выделить свой продукт, придав ему особые свойства и образ, за которые потребитель готов заплатить выше, чем за обычный шампунь для мытья волос.

Конкурентная стратегия ценового лидерства

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия конкуренции “лидерство в издержках” получила широкое распространение в 1970-х годах благодаря концепции кривой опыта. Является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие средне отраслевые, даже в условиях высокой конкуренции.

Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товара; либо устанавливать самую низкую цену на товар.

Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах:

  • Установить самую низкую цену в сегменте и привлечь всех чувствительных к цене потребителей (при этом зарабатывать на уровне всех остальных игроков);
  • Установить цену на уровне конкурентов, при этом зарабатывать больше с продажи продукта и реинвестировать сверхприбыль в увеличение рекламного давления;

Позиция низких издержек защищает фирму от конкурентов, так как обеспечивает доход в таких условиях, которые недоступны другим игрокам.

При использовании стратегии низких издержек становится легко конкурировать с товарами-субститутами и снижать влияние со стороны поставщиков сырья и ресурсов.

Риски стратегии лидерства по издержкам: в глобальном изменении предпочтений потребителей, снижении чувствительности к цене, росту потребностей в индивидуализации, в потере преимущества низких затрат.

Стратегия ценового лидерства используется при существовании экономии на масштабе или возможности достигать низких затрат в долгосрочной перспективе. Ее выбирают компании, которые не способны конкурировать в отрасли на уровне продукта и использовать подход дифференциации, создавая отличительные характеристики товара. Стратегия эффективна при высокой доле потребителей, чувствительных к цене.

Стратегия лидерства в издержках часто требует изменение продукта в сторону унификации и упрощения для облегчения его производства, для повышения объемов выпуска.

Она также может потребовать высокого уровня начальных инвестиций в технологию и оборудование для минимизации затрат.

Стратегия требует осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру.

Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости: зубных паст (Colgate), напитков (Coca- cola), туалетной бумаги, молока.

Несомненно данные компании все равно имеют ассортимент, предлагающий выбор целевому потребителю (основываясь на ключевых сегментах рынка), но в основе их конкурентной стратегии лежит подход недифференцированного маркетинга.

Часто в продвижении своих продуктов они используют унифицированные эмоциональные образы и общепризнанные ценности: счастье, здоровая семья, здоровье и т.д.

Лидерство в издержках может достигаться за следующих возможностей:

  • компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам;
  • компания таким образом управляет производственными мощностями, что достигается эффект экономии масштаба;
  • компания способна снижать издержки на основе накопления опыта;
  • компания жестко контролирует производственные и накладные расходы, избегает мелких операций;
  • компания очень скрупулезно управляет уровнем запасов;
  • компания владеет технологией, позволяющие производить самым дешевым способом на рынке;
  • компания имеет стандартизированное и унифицированное производство;
  • компания минимизирует затраты в областях: исследование и разработка товара (НИОКР), обслуживание и гарантийные услуги, система сбыта и продаж, затраты на рекламу и продвижение.

Конкурентная стратегия лидерства в нише

Конкурентная стратегия фокусирования или стратегия концентрированного маркетинга означает сосредоточение всех усилий компании на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте, а именно создание продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка. Стратегия концентрированного маркетинга является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Используя стратегию фокусирования, компания может добиваться лучших результатов в достижении узконаправленной цели в сравнении с конкурентами.

Она защищена от крупных конкурентов и товаров-субститутов, так как выбирает наиболее привлекательный для компании или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент.

Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов. Стратегия фокусирования может быть построена на любом типе конкурентного преимущества: на низкой стоимости продукта или на особенностях продукта.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает ограничение по доле рынка, но ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.

На практике выделяют следующие риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

  • высокая вероятность значимой разницы в ценах с товарами ведущих компаний отрасли, что может отпугивать целевых покупателей;
  • существование угрозы снижения различий между потребностями нишевого рынка и потребностями отрасли в целом;
  • переключение внимания крупных игроков на нишевые сегменты, в которых функционирует компания.

Примерами такой стратегии может являться: акцент на региональное (местное), а не федеральное лидерство в сегменте; выпуск специализированных журналов для узких целевых аудиторий; узко-специализированные магазины одежды (больших размеров, для будущих мам, спецодежда) и т.д.

Конкурентную стратегию лидерства в нише рекомендуется использовать компаниям небольшого размера. Стратегия эффективна в случае насыщения рынка, наличия в сегменте сильных игроков, высокого уровня себестоимости или неконкурентоспособности в затратах в сравнении с ведущими компаниями отрасли, а также при наличии ограничений по возможностям рекламных инвестиций.

Источник: материалы сайта PowerBranding

Источник: https://blog.iteam.ru/bazovye-konkurentnye-strategii-po-majklu-porteru/

Готовые примеры конкурентных преимуществ

Две конкурирующие фирмы. Две стратегии конкурентных преимуществ компании

В статье мы расскажем о возможных направлениях конкурентных преимуществ на примерах компаний мировой величины, рассмотрим особенности создания преимуществ бизнеса в различных отраслях: в банковском секторе, на туристском и гостиничном рынках, отдельно расскажем о специфике создания конкурентных преимуществ для магазинов оптовой и розничной торговли с учетом современных мировых тенденций.

Универсально для всех

Начнем список наших примеров конкурентных преимуществ с 12 лучших способов их формирования, которые подготовлены анализа ведущих отраслей, мировых брендов и крупных рынков.

Смысл всех примеров, описанных ниже в том, что не существует единственно правильной формулы создания конкурентного преимущества. На любом рынке можно победить.

Важно найти ту особенность бизнеса, которая сможет обеспечить высокий уровень прибыли компании.

Научные исследования и инновации

IT отрасль является самой технологически оснащенной сферой бизнеса. Каждый игрок данного рынка стремится стать лидером в инновационных решениях и разработках.

В данной отрасли лидируют и получают сверхприбыль те, кто задает темп развитию инноваций и технологий.

Компании Apple и Sony — яркий пример двух компаний, которые достигли лидерства на IT рынке благодаря использованию инноваций как устойчивого конкурентного преимущества.

Известность бренда

Общемировое признание, известность и уважение к бренду позволило таким компаниям как Coca-Cola и Virgin сохранять свою рыночную долю и господствовать на рынке на протяжении многих лет. Высокая осведомленность о бренде и положительный имидж торговой марки также снизили для компании Virgin затраты на захват новых сегментов рынка.

Корпоративная репутация

Высокий уровень корпоративной репутации также может служить источником конкурентных преимуществ на рынке. Компании Price Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование) использовали данное конкурентное преимущество для того, чтобы присвоить своим компаниям статус высокого мирового класса.

Патенты

Запатентованные технологии — активы, способные обеспечить компании конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. В мировой практике широко используется методы покупки компаний из-за владения патентами и другими защищенными технологиями. General Electric известна тем, чтоб благодаря владению запатентованными разработками стала одной из самых влиятельных компаний в мире.

Экономия на масштабе

Dangote Group стала одним из ведущих производственных конгломератов в Африке благодаря своей способности производить товары в большом объеме и держать единый уровень цен на всей территории торговли.

Быстрый доступ к оборотному капиталу

В мировой практике ОАО выигрывают перед частными компаниями благодаря своей возможности привлекать высокий уровень инвестиций в очень короткий промежуток времени. Например, компания Oracle привлекла инвестиции для покупки более 50 компаний всего за 5 лет.

Барьеры входа

Ограничения со стороны государства для конкурентов, протекционистская политика страны может служить конкурентным преимуществом для местных компаний. Пример, Telmex (телекоммуникационная компания, Мексика) или Chevron (энергетика, США).

Высокое качество товара и уровень сервиса

Высокий уровень сервиса всегда является сильным конкурентным преимуществом товара. Компания IKEA завоевала устойчивое положение на рынке благодаря тому, что смогла обеспечить высокое качества товара по низкой цене и высокий уровень после продажного обслуживания.

Эксклюзив

Coscharis Group завоевала лидерство на рынке Нигерии за счет обладания эксклюзивными правами на дистрибуцию автомобилей BMW по всей Западной Африке.

Гибкость

Возможность быстрой адаптации к рыночным изменениям обеспечило компании Microsoft лидирующие позиции на мировом рынке программного обеспечения.

Скорость и время

Концентрация всех усилий на достижении максимальной скорости и сокращении времени исполнения услуги обеспечило таким компаниям как FedEx и Domino Pizza растущее и устойчивое положение в отрасли.

Низкие цены

Стратегия низких цен и способность ее удержать, укрепить и развить обеспечила розничной сети Wall-Mart мировое лидерство и высокий уровень капитализации компании.

Улучшение обработки баз данных

GTBank, AT & T, Google, достигли мирового лидерства благодаря совершенным технологиям и достижениям в области обработки и управления большими объемами информации.

Преимущества на рынке банковских услуг

В данном разделе мы предложим основные рекомендации по развитию конкурентных преимуществ компаний банковского сектора.

Ослабление экономики европейских стран в современном мире, повышение уровня нестабильности в мировой экономике приводит к необходимости пересмотра основы конкурентных преимуществ финансового сектора.

В 2013 — 2015 годах наиболее выгодной и актуальной для банковского сектора будет концентрация усилий на развитии следующих конкурентных преимуществ:

  • повышение доходности капитала
  • достижение лидирующих позиций в доходности по одному или нескольким направлениям
    банковской деятельности (другими словами переход к специализации и предоставлению лучших процентных ставок для узких рыночных ниш)
  • улучшение сервиса оказания банковских услуг, скорости и удобства совершения операций за счет обновления и упрощения бизнес-процессов
  • достижение лидерства в безопасности, надежности и защите активов
  • развитие мобильного интернет-банка и повышение технологического уровня оказания услуг
  • упрощение совершения покупок и снижение комиссий с помощью банковских карт (в том числе создание гарантий отмены платежа в случае недобросовестного исполнения договоров купли-продажи — по примеру платежной систему PayPall)

Преимущества на рынке гостиничных услуг

Для того, чтобы выбрать правильное конкурентное преимущество, обязательно проведите сравнительный анализ условий предоставления услуг вашим гостиничным предприятием и конкурентами. Наиболее успешные примеры конкурентных преимуществ для гостиничного бизнеса:

  • лидерство по уровню сервиса
  • фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов
  • преимущество низкой цены (при условии существования возможности получения более высокой прибыли в сравнении с конкурентами)
  • удобство пользования услугой и минимизация времени клиента
  • предоставление бесплатного питания или других дополнительных услуг
  • самые выгодные программы лояльности, стимулирующие повторные покупки и более частое использование услугами гостиницы
  • удобное месторасположение гостиницы для определенных групп клиентов
  • наличие всех необходимых дополнительных услуг (конференц-зал, wi-fi, интернет, бассейн, салон красоты, ресторан и т.д.)
  • уникальный стиль декорирования и обслуживания отеля, позволяющие потребителю погрузиться в совершенно новую обстановку

Преимущества на рынке туристических услуг

Для того, чтобы выбрать правильное конкурентное преимущество, обязательно проведите сравнительный анализ условий предоставления услуг вашей компанией и конкурентами. Наиболее успешные примеры конкурентных преимуществ для туристического бизнеса:

  • лидерство в уровне предоставления сервиса
  • фокусирование на качестве обслуживания определенных групп клиентов
  • возможность установки низких цен (при условии существования возможности получения более высокой прибыли в сравнении с конкурентами)
  • удобство пользования услугой и минимизация времени клиента
  • самые выгодные программы лояльности, стимулирующие повторные покупки
  • лидерство в одном из видов туризма (см. пример сегментирования туристического рынка)
  • наличие всех необходимых сопутствующих услуг
  • самые интересные программы путешествий
  • наличие мобильного приложения и высокая технологичность услуги
  • самые выгодные горящие туры

Преимущества в торговле

Наиболее успешные примеры конкурентных преимуществ для отрасли торговли (на примере розничного магазина): широта ассортимента, эксклюзивность продаж на определенной территории, возможность установки низких цен, лидерство в обслуживании по гарантийному сроку и в постпродажном обслуживании, наличие бесплатных бонусов для покупателя, лидерство в привлекательности промо-предложений, лидерство в качестве, свежести, современности реализуемых товаров; компетентность персонала; легкость выбора, удобство выбора и экономия времени покупателя; компьютеризированность бизнеса и наличие интернет торговли; самые выгодные программы лояльности; рекомендации экспертов по выбору товаров для покупателя; удобство расположения розничной точки.

by

Источник: http://PowerBranding.ru/competition/primery-preimushhestv/

Юрист на связи
Добавить комментарий